疫情应该让产业反思过去的KPI逻辑，影院未来必须增加主动权

影院的重重焦虑。

对于突然被暂停的电影行业来说，疫情影响下的长期“真空”，对电影行业的冲击不可逆。上半年大盘的“消失”，终端市场的损失已经难以估计。但对于影院来说，“实打实”的损失背后，真正应该“算账”的是影院生意接下来需要解决的难题。

终端市场的矛盾实际上早已露出端倪，而疫情“加速器”使得这些问题更加明显地暴露了出来。而这些问题绝不会因为复工就消失。在复工在即的节点上重新思考这些问题，对传统院线市场显然非常重要。

红星美凯龙影业（以下简称红星影业）本质上也属于传统院线，虽然入局的时间不算长，但却有着在较短时间发展下，已经具备申领院线牌照条件的身份特殊性。从红星影业的具体案例对传统院线市场进行思考，有着不同角度的行业参考价值。

因此，悦幕通过对话红星影业总裁许海鸿，从不同的角度分析目前国内传统院线遇到的问题，也结合红星影业的具体案例为疫情之后院线产业的发展提供一个参考方向。而对于接下来，这个更是传统院线行业实现变革的契机期，许海鸿认为，最主要的是把握住影院本身优势的“主动性”，在服务、技术等各个方面进行升级自身的运营能力。

20年后，难以重拾的异业合作

七月：疫情影响下，无论是连锁影院还是非连锁影院，都受到了较大冲击、陷入了困境。尤其是中小影院。您觉得最大的原因是什么？经常提到的资金问题、经营问题？

许海鸿：我觉得要从两个方面来看。一是，国内传统影院行业的规模化程度还不够高。即使是市占率第一的万达，目前也只有700多家影院，对标全国12000多家影院来说，规模其实并不算大。尤其是，与国内其他行业第一名的规模相比，差距更明显。这就导致了整个行业在遭遇突发事件时，抵御风险的能力不足。

二是，传统影院的经营模式仍旧十分传统。如何传统呢，举个例子，目前影院在跨行合作、联合活动等活跃度远远不如20年前。这跟整个行业从2010年开始进入高速发展有关。大家觉得影院生意好做，慢慢忽略了开发更多市场空间。

而在2018年行业发展出现了瓶颈之后，才想要重新找回这块生意，但这块生意的环境早已发生了天翻地覆的变化。在这样的新环境下，想要重新找回这块生意，难度自然比十年前、二十年前高很多。这也就怪不了疫情带来的冲击，更大的原因还在于我们（影院）自身。

七月：像是您刚才说的，传统院线行业在快速发展过程中对运营有所忽略。尤其是，传统院线中主要是跨行公司来做的。因此疫情之后，这些影院在运营模式方面暴露出来的问题更明显吗？

许海鸿：对的。行业中有很多跨行来做院线生意的，公司本身基因的问题其实就导致，他们没有真正地沉入到整个电影行业当中，去精耕细作影院的经营。与电影内容本身的关联性不高，这是一个很大的问题。可能会更看重KPI，而不是放眼于与电影行业长远的“互利”。通俗一点来讲，就是你提到的，懂电影的和不懂电影的区别。因此，这也是我们接下来更多关注的问题，如何有耐心地在影院经营上后天补回“电影”基因。

七月：说到影院经营问题，跟这个相关就是疫情期间，影院采取了一些不得已的自救措施，比如卖货、卖套票、改影楼出租等方式。这其实也是您说的影院在重拾异业合作。您觉得这其中有哪些可持续发展的点呢？

许海鸿：这些自求行为背后最关键的是，拥有影院自身的“主动权”。虽然对影院来说，（跨行合作）很难快速形成规模，但因为影院本身有着特别好的社交属性，肯主动投入时间成本、坚持推广发展，很有用。毕竟，结合当下新的电商形式、会员体系、场地利用方式等，以及脱了电影的“包装”，再去让别的行业和顾客喜欢影院的消费环境和商品，都需要一个接受过程的。

我想从我们自身的发展再来展开。我们一直在减少第三方平台上的销售量，发展自有渠道，包括社区合作，与快手、抖音等其他热门移动端平台的合作。我们想要自主地把影院内容推广给观众，并让经商环境内的其他行业合作对象知道，能够有怎样的影院消费环境合作。

我们一直在做的就是，走出影院，走入影院所在的周边企业和街道居委社区：我们影院致力于打造成一个环境好、服务好，又能提供多元化消费场地的社区小平台，并把这样的概念给到我们影院周边的群体。

七月：您刚才说到了减少对第三方平台的依赖、发展影院的自有渠道。那您觉得，影院接下来为了自身的发展，会自发地去搭建一个自有平台吗？

许海鸿：这个需要从两个时段来说。现阶段，因为我们的规模都不算很大，所以自有平台的建设会比较费时、费力，效果也不会很好。但长远的发展，三五年之后，影院的规模进一步扩大、集中度更强，那自有平台一定是一个趋势。

而且传统院线行业虽然是一个传统行业，但这个行业可能是最早进入数字化的行业。因为这个行业在2005年左右就开始了数字化的走向，目前国内影院数字化在全球也是顶尖的，所以影院并不排斥拥抱新技术。第三方平台对于影院来说，是一个发展可利用的工具。但接下来如何在保证自身话语权的基础上去利用，是影院接下来需要思考的问题。

下沉市场对影院数量仍有需求

七月：经过了疫情，终端市场其实开始进行了一定程度的洗牌。那您觉得，影院的增长靠量取胜的时代完全过去了吗？

许海鸿：我觉得接下来，盲目的扩张应该不会再出现。虽然行业发展开始从量变迈向质变，但下沉市场对影院的数量还是有着一定的需求。三四线之后还有五六线，这些地区的影院数量在未来很长一段时间内都有着发展需求的。

这次疫情带来的洗牌，实际洗去了只想赚快钱的玩家以及淘汰了跟不上市场品质要求的影院，这对于整个行业是利好的。在这之后，就有了更多数量的发展空位可以给到精耕细作的影院。同时，剩下的影院公司就带着两方面目标发展，一是想把自己的规模做大，二是想把自己的影院做好。这会形成一个良性的行业发展。

七月：新增影院的目的还在于银幕下沉。目前距离8万块银幕的目标还有不小的距离，但实际银幕下沉明显放缓，尤其是疫情影响下又有一些影院选择注销。您觉得接下来传统院线在银幕下沉方面应当如何去做？

许海鸿：这得从两方面来看。银幕下沉的工作对于国有的影管和院线来说，更有基础和优势。因为他们可以利用起来各省市的一些自有影院，而且国家和地区的相关政策扶持对他们也更有利。那对于民营企业来说，还有着一定的难度。我们更多的应该是与国有企业合作，利用我们自身的优势，比如效率更高、自身商场集团的协助等。

我觉得这样的抱团取暖，在接下来的行业发展中应该会有更多的尝试和发展。之前同行是竞争对手的想法会发生一定的转变，同行之间的合作会增多，各自利用各自的优势联合在一起，说不定就能产生“1+1>2”的更强团体力量。

七月：对比其他传统院线，贵公司想要实现更多下沉的优势在哪里呢？如果是结合贵公司集团自身商场，下沉方向主要还是集中在一二线城市吧？

许海鸿：有的人说我们像万达，其实并不是。我们集团在全国已经有200多家家居商场，如果只算shopping mall也已经有60多家开业。但我们影院真正进入的只有十几家，反而我们2/3的影院是在外部的企业体里面的。这是我们集团一个特定要求：老板觉得做生意的每一个业态都必须是自己单独盈利的，而不是靠其他业态来扶持。

因此，有自己的商场在，商场的存量也有，我们影院的发展就会比其他纯做影院的公司多了一重优势。此外，集团在全国的储备商业项目还有2、30家。对于我们影院来说，去布局影院下沉，或者在一二线城市的发展，如果有着更大的需求，就可以很好地利用集团商场这个优势，以商场为焦点，向周围区域扩散。

七月：疫情使得用户对互联网的依赖性增高。互联网对传统院线有着不可逆的冲击。您怎么看互联网与传统院线的关系？

许海鸿：你有没有发现我们影院20年的发展，其实是伴随着国内互联网快速发展的20年。所以我觉得互联网和电影之间是没有冲突和矛盾的，不是因为有着流媒体平台等互联网的发展，就会影响到影院的发展。互联网与传统院线之间是相辅相成、共同发展的。

电影的娱乐消费形式是体验式的，影院观影带给观众的体验是因为这种环境所包含的声、光、电等技术的内容，只能在影院实现，这是互联网观影无法取代的。

Netflix虽然是流媒体平台，说到底还是做内容的公司。它会去买院线，主要还是想让线下更多的用户体验到自己的内容，而且从画面色彩到声音音效有更好的体验。所以说，我们影院与互联网之间，更多的应该是合作。

七月：像是爱奇艺去补贴院线分账比例等，国内流媒体平台其实在院线行业有着不少的布局。对此，身为院线从业者的您有什么看法？

许海鸿：我认为这个问题得有个背景，就是要在行业明确的行业规范范围内。这样的话，任何人去做利于行业的东西，即使是还带着比较浓的资本逻辑，我从一个影院管理者来说都非常欢迎。我也相信我们行业里，不管是内容端制作人，还是发行端、影院经营端，他们都是欢迎的。不然，影响到的不仅仅是整个电影产业里影院一个小产业，而是整个产业链。

致力于打造一个影院上游的技术平台

七月：疫情期间通过卖套票、零食等活动，对会员其实有了更多的关注。从贵公司的角度来看，之前的影院发展过程中，有没有对会员业务有所忽略呢？

许海鸿：这个是肯定的。因为第三方平台的存在，造成了我们影院在会员经营上的偷懒。其实这几年在自营会员上的损失是相当大的。从我们自身来说，通过去年一年的努力，我们从2018年年底不足5%的会员消费量提升至去年年底13%。这是一个非常好的迹象，因为证明了会员的黏性是很高的，会员业务的发展空间还是很大的。

现在我们影院的经营不像早些年还存在着价格战，同一区域服务、设施都是优质的影院之间价格并无太大差距，又倒过来说因为成本的原因，大家也无法打价格战。之前猫眼、灯塔的研究数据也显示了，观众对影院的选择并没有太大的变动。所以当我们把经营管理做好的时候，会员就很少会有流失。这也是我们公司短短一年时间会员消费量能够上升近10个百分点的原因所在。

那么疫情之后，会员业务肯定会成为影院经营的关键点之一。毕竟影院的发展，最终离不开“人”。我相信，随着大影管公司的规模越来越大，他们肯定会越来越注重会员的建设，会把会员业务做得更好，业务内容也会更加丰富。

七月：贵公司在2019年实现了全年票房接近7亿，满足了申请新院线牌照的全部条件。处于新定位的贵公司对于申请院线牌照有什么看法呢？接下来会去申请院线牌照吗？

许海鸿：申请院线牌照因为国家有了新的规范要求，对行业的整个推动是比较好的。因为它的目的是，淘汰经营不良的院线公司，鼓励发展良好的院线公司。

从我们影院来看，单看数据是符合院线牌照条件的，接下来会结合公司的经营管理要求和内部需求，选择一个适当的时机去申请院线牌照。肯定会申请院线牌照，只是目前并没有一个明确的时间点，还需要进行更慎重的考虑。

七月：根据2019年的数据，除了贵公司还有其他几家公司符合条件。贵公司积极想要去申请院线牌照的话，与其他候选公司的竞争可谓激烈，那么接下来会如何去增强自身的市场竞争力？

许海鸿：我们影院是在2016年进入到这么一个相对高速发展的时机，但本身的产业布局跟传统院线的其他公司完全不同。我们是基于年轻人消费环境来打造自己的影院和影业公司，影业公司的第一步是影院，影院的消费人群中主要把握的是18岁到35岁左右的消费群体，也是我们最大的消费群体。

基于影院这样的年轻消费群体，我们又开发了冰雪世界、儿童乐园、健身、美容等有着同样消费群体的影院周边商企，成为影业布局跨界合作的关联环节。我们主要是想打造一个综合性年轻人消费平台的概念，这是跟其他家完全不同的布局方式。

从影院的发展来说，还有另外一个大方向——向上游发展。但是不同于很多影院是在制片、发行上加大发展力度，我们往上游走的方向是技术端。我们想要去做更多的技术合作，提升影院智慧化经营，拥有这方面的独特优势。虽然我们也在制片端有着参与，但并不是我们最主要的发展方向。

我们看到的是，数字化之后影院的技术力量反而比胶片时代薄弱了很多，而且数字设备的故障产生后，是现场无法解决的。因此，面向现在5G时代的互联网发展趋势，我们会跟优秀的技术公司去合作，想要打造一个影院上游的技术平台。这个平台的目的是，帮助包括我们影院在内的同行去提升技术水平，提供提升影院智能化、降低故障率的技术服务。

我们去年在上海市电影局、上海市电影发行放映协会的指导下，建立了长三角高端影院技术应用基地。这就是我们在技术端发展迈出的第一步。虽然疫情影响下，有些进展被搁置，但7月开始会陆续有更多的尝试性工作展开。

加上刚才说过的加强会员业务等影院自身的经营管理以及主动走出影院，精耕细作周边的异业合作，主要是三个方面。总的来看，其实就是要把握住影院本身的优势，在服务、放映体验、技术等各个方面进行发展。